Журнал
General Motors: вектор падения
General Motors: вектор падения

General Motors: вектор падения

По итогам прошлого года звание мирового автопроизводителя № 1, которым General Motors обладала на протяжении 77 лет, перешло к компании Toyota. В течение последних двух лет GM и Toyota шли, что называется,

По итогам прошлого года звание мирового автопроизводителя № 1, которым General Motors обладала на протяжении 77 лет, перешло к компании Toyota. В течение последних двух лет GM и Toyota шли, что называется, ноздря в ноздрю, и уже в начале третьего тысячелетия, когда американская корпорация продала 8.5 млн. автомобилей, а японская 5.9 млн., стало очевидно, что смена мирового лидера уже не за горами.


В 2008 году GM реализовала 8.35 млн. автомобилей, а Toyota — 8.9 млн. Убытки GM в прошлом году достигли $30.9 млрд., и в 2009-м корпорация планирует сократить 47 тысяч рабочих мест, и в течение трёх лет закрыть 14 предприятий. Японцы, как говорится, в чистую обыграли американцев в сфере управления, и пока менеджмент General Motors транжирил доходы на неэффективные, и нередко весьма сомнительные проекты, самураи с умом вкладывали каждую иену в совершенствование технологии и перспективные модели.


Поражение General Motors — не единовременная акция, а поэтапный процесс, начавшийся на рубеже 60-70-х годов прошлого столетия. В 1962-м GM контролировала 52% автомобильного рынка Соединённых Штатов, и под руководством тогдашнего председателя правления Фредерика Доннера корпорация начала отход от структурной схемы, выстроенной Альфредом Слоуном и предполагавшей чёткую дифференциацию моделей разных подразделений по цене и другим показателям.


Концепция мистера Слоуна была признана устаревшей и все подразделения, за исключением Cadillac, освоили новые модели среднего формата. У Chevrolet появилась Chevelle, Buick запустил серию Special, Oldsmobile начал продажу Cutlass, а Pontiac дал американцам Tempest. [info] На начальном этапе эти автомобили имели существенные отличия в дизайне, но со временем они становились всё более похожими. К концу 60-х завершилась централизация инженерных и производственных отделов, и индивидуальный характер, которым славились все подразделения GM, стал угасать.


В 70-х годах этот процесс обрёл необратимый характер, и по сути одна и та же модель предлагалась под разными брендами. Более того, для увеличения производительности на заводах General Motors увеличился темп сборки, что, естественно, негативно отразилось на качестве. К 80-м годам корпорация подошла с двумя серьёзными проблемами — отсутствие компактных экономичных моделей, соответствующих требованиям энергетического кризиса, и низкое качество продукции.


В начале 70-х General Motors вышел на рынок субкомпактных (по американским стандартам) моделей, но эта попытка, к сожалению, не увенчалась успехом. Chevrolet Vega, оснащённый 4-цилиндровым 90-сильным двигателем с алюминиевым блоком, оказался настолько проблемным, что дилерам пришлось усилить изоляцию сервисных участков от демонстрационных залов, чтобы потенциальные покупатели не слышали разгневанных клиентов, пригнавших свои автомобили для устранения очередной неисправности.


Качество автомобилей General Motors достигло приемлемого уровня лишь к концу 90-х годов, но к этому времени целое поколение американцев уже стало приверженцами моделей Toyota, Honda и других японских компаний. Сегодня в своё оправдание джентльмены из Детройта ссылаются на более высокую оплату труда и солидный социальный пакет, который предоставляется работникам корпорации, и которого нет у коллег, занятых на предприятиях Toyota.


Всё верно, однако колоссальный текущий дефицит General Motors обусловлен не только заботой о трудящихся, и в значительной мере он является следствием просчётов прежнего и нынешнего руководства. Невысокой эффективностью отличался период правления Роджера Смита, который на протяжении 80-х годов не слишком заботился о повышении конкурентоспособности GM. В то же время с подачи мистера Смита в автоматизацию производства было вложено $80 млрд., но заметного улучшения качества не произошло.


К этой сумме следует приплюсовать $8 млрд., потраченные на инвестиции в компанию Hughes Aircraft (авиационное производство) и EDS (производитель программного обеспечения). Впоследствии GM получила свои дивиденды, но если бы эта колоссальная сумма (на сегодня — около $160 млрд.) была направлена на автомобили, соперничество с Toyota, несомненно, протекало бы на более высоком уровне. Наверняка отказ от непрофильных расходов позволил бы General Motors довести до совершенства электромобиль EV1 и наладить его серийный выпуск.


Таким образом, GM упустила исторический шанс опередить Toyota, предложившую американцам модель Prius. Преемник Роджера Смита — нынешний председатель правления Рик Вэгонир, щедро расплачиваясь с акционерами за счёт больших доходов от продажи внедорожников и пикапов, уделял мало внимания легковым моделям, способным сдержать натиск японских и южнокорейских компаний. Самый крупный просчёт мистера Вэгонира — сделка с Fiat Auto, принесшая убытки в объёме $4.4 млрд.

Игорь Васильев